Beispiele
Coaching von Unternehmen
Coaching von Einzelpersonen
Coaching im Seminar
Teamcoaching
Strategieentwicklung
Supervision
Ein
Unternehmen, 50 Mitarbeiter, Programmierer, hat zwei wichtige
langjährige Kundenbeziehungen, die auf rätselhafte Weise zu scheitern
drohen. Zwei Aufstellungen sollen Klarheit darüber bringen, was jeweils
hinter den Kulissen läuft.
Ein Executive-Seminar wird anberaumt.
Der Besitzer / CEO ruft vier Abteilungsleiter, drei Projektmanager, die
HR-Managerin zu einem halbtägigen Seminar zusammen. Der
Projektleiter stellt mit den neun Leuten sein Projekt-Team und
dasjenige seines Kunden auf, die wichtigsten Systemteilnehmer beider
Seiten. Es zeigen sich schnell diverse Beziehungsschwierigkeiten
zwischen einzelnen Systemteilnehmern, sowohl beim Klienten, wie auch
beim Kunden, wie auch zwischen den beiden Projektteams. Mit den
Werkzeugen der systemischen Strukturaufstellungen werden diese
Beziehungen geklärt. Mit lösungsfokussierten Interviews werden die
Erkenntnisse daraus auf die kommende Arbeit übertragen. Das
Projektteam gewinnt Einsichten in die systemischen Vorgänge im eigenen
Team wie auch beim Kunden und entwickelt daraus Handlungsoptionen für
die weiteren Begegnungen.
Evaluation: Ein Nachgespräch nach
einem Monat zeigt, dass sich die Kundenbeziehung "wie von
selbst"
wieder beruhigt hat. Man zieht wieder am selben Strick, das gemeinsame
Projekt geht weiter und die Teams beider Seiten sind wieder voll
motiviert.
Coaching von Einzelpersonen
Ein
CEO, 41, bewirbt sich bei einem international bekannten Unternehmen um
eine Stelle. Nach einem ersten Vorgespräch mit dem Verwaltungsrat, mit
dem gegenwärtigen CEO und dem CFO ist er ein wenig verunsichert
darüber, was eigentlich genau sein Auftrag sein wird. Seine Stelle soll
dem Verwaltungsrat direkt angehängt werden, quasi als "Begleiter" des
CEOs. Er fragt sich, ob sein unausgesprochener Auftrag darin besteht,
den CEO abzuhalftern.
Ein Einzelcoaching von drei Stunden gibt
Klarheit über die systemischen Zusammenhänge. Im Einzelcoaching werden
anstelle von menschlichen Repräsentanten Stühle als Platzhalter für die
Systemteilnehmer in den Raum gestellt. Der Klient stellt sich jeweils
hinter einen Stuhl und gewinnt dort körperlich die Information, die an
dieser Stelle des Systems bereit liegt. So zeigt sich ihm schnell,
dass der Verwaltungsrat grosse Hoffnung in ihn setzt - nicht wie
befürchtet als "Rausschmeisser", sondern als Vorwärtstreiber der
angesprochenen Projekte. An der Stelle des gegenwärtigen CEOs verspürt
er eine grosse Angst und eine Kampfbereitschaft, die schnell zu
eskalieren droht. Diese Beziehung wird geklärt und zum beiderseitigen
Committment geführt: "Wir sitzen beide im selben Boot, rudern wir in
die gleiche Richtung." Hingegen zeigt sich, dass der bisher
unscheinbare CFO ebenfalls grosse Angst hat, offenbar berechtigte
Angst, und
dass der Klient mit Vorteil den CFO genauer unter die Lupe nimmt.
Evaluation:
Beim zweiten Anstellungsgesprä werden sich Klient und Verwaltungsrat
handelseinig. Die
Beziehung zum Verwaltungsrat und zum gegenwärtigen CEO ist entspannt.
Der Klient packt die neue Herausforderung mit dem sicheren Gefühl, an
der richtigen Stelle zu sein, mit den richtigen Leuten und ausgestattet
mit den nötigen Ressourcen.
Coaching im Seminar
Eine
Unternehmerin, 48, hat seit einem Jahr ein eigenes Unternehmen
aufgestellt. Ihr Produkt ist gut, ihr Netzwerk intakt, aber auf
rätselhafte Weise bleiben die Kunden fern.
In einem Seminar
stellt sie ihr Thema mit Repräsentanten im Raum auf: Sich selbst als
Unternehmerin, ihr Produkt, ihre Kunden, ihr Ziel,
und - wie
sich
schnell aufdrängt - einen weiteren Systemteilnehmer, den
kürzlich
verstorbenen Mann. Es zeigt sich, dass das Ziel - der Erfolg
- sehr wohlwollend auf die Klientin wartet, dass die Kunden
aber
vollkommen desinteressiert sind, weil zwischen der Klientin und ihrem
verstorbenen Mann eine alles absorbierende Beziehung besteht. Im
Gespräch stellt sich heraus, dass der Mann Zeit seines Lebens versucht
hat, sich mit einem eigenen Unternehmen selbständig zu machen, aber
immer wieder gescheitert ist. Die Klientin ist auf dem besten Weg, aus
unbewusster Loyalität zu ihrem Mann ebenfalls zu scheitern. Diese
Beziehung wird mit den systemischen Werkzeugen geklärt und endet im
Satz: "Schau freundlich auf mich, wenn ich nun Erfolg habe." An der
Stelle des verstorbenen Mannes wächst nun ein grosses Wohlwollen und
die Kunden reagieren sofort mit Interesse.
Evaluation: Ein
Gespräch nach einem Monat zeigt, dass die Unternehmerin nun zuerst die
vorher verdrängte Trauerarbeit leisten will, bevor sie sich wieder in
die Entwicklung ihres Unternehmens stürzt. Seltsamerweise verspürt sie
seither ein reges Interesse seitens der Kundschaft.
Teamentwicklung
Ein
Team von sechs gleichberechtigten jungen Partnern ist seit sechs Jahren
sehr erfolgreich unterwegs. In letzer Zeit beginnt sich zu zeigen, dass
die Intentionen einzelner Mitglieder sich verändern: Einige möchten
dynamisch weiterwachsen, neue Mitarbeiter einstellen und neue
Unternehmensfelder dazugewinnen, andere möchten bei "Schusters leisten"
bleiben und sich in der Kernkompetenz verbessern. Unterschwellig laufen
Veränderungsprozesse bei den einzelnen Persönlichkeiten. Die
gegenseitigen Ansprüche wachsen, aber werden nicht erfüllt.
Eine
teaminterne Strukturaufstellung, bei der jeder Partner einmal an der
Stelle jedes anderen Teammitgliedes steht, zeigt sehr schnell, wie die
einzelnen Partner zueinander und zum Gesamtunternehmen stehen und
welche Intentionen sie verfolgen - und zwar so, dass jeder an den
jeweiligen Stellen seiner Partner diese Intentionen körperlich spürt
und nachvollziehen kann. Die daraus folgenden Diskussionen bringen ganz
neue Erkenntnisse über die Beweggründe und bisher unbesprochene Themen
auf den Tisch. In einem lösungsfokussierten Interview entwickeln die
Partner neue Optionen für ihre eigene Position und für ein gemeinsames
Comittment für ihre neue Strategie.
Evaluation: Ein Nachfragen nach einem halben Jahr nach der Intervention
ergibt als Antwort: Keine Probleme, wir sind gut unterwegs.
Teamentwicklung für einen CEO
Ein
CEO der Europa/Asien-Division eines amerikanischen Konzerns führt ein
Geschäftsleitungsteam, in dem es auf unerklärliche Weise immer wieder
zu schwelenden Konflikten und Reibungsverlusten kommt. Er möchte
Einsichten gewinnen über die Hintergründe und über Möglichkeiten, das
Team zum schlagkräftigen Dreamteam zu entwickeln. Zwei der
Teammitglieder gehen weg, für den ersten ist ein Nachfolger bestimmt,
für den zweiten wird noch eine Person gesucht.
In einem
Einzelcoaching von drei Stunden stellt der Mann mit Stühlen als
Repräsentanten sein Team - mit den beiden Weggehenden und ihren
Nachfolgern- in den Raum und spürt an jeder Stelle, wie es
dem
betreffenden Teammitglied geht, und welche Qualität in den Beziehungen
zwischen den einzelnen Teammitgliedern im Moment herrscht. Er erfährt
aber auch ungeschminkt, wie das Team insgesamt ihn selber wahrnimmt,
nämlich als zu distanziert und zu wenig unterstützend. Dieses Vakuum
hatte eines der weggehenden Teammitglieder ausgefüllt - in heimlicher
Konkurrenz zum CEO. Überrascht über die Informationen, die er aus der
Strukturaufstellung gewinnt, sieht er das Team und seine eigene Rolle
als Leader von einer ganz neuen Position aus und er erkennt neue
Handlungsoptionen. Mit den Werkzeugen der Strukturaufstellungen werden
die komplexen Beziehungen neu geordnet, das Team mit den beiden Neuen
frisch aufgestellt, die Konflikte mit den Abgehenden gelöst.
Evaluation:
Das Gespräch nach zwei Monaten zeigt, dass sich der Teamgeist neu
formiert. Die Ablöseprozesse der weggehenden Teammitglieder haben sich
reibungsfrei gestaltet. Die Haltung des CEO zu den einzelnen
Teammitgliedern hat sich wie von selbst verändert, seine Rolle ist neu
definiert. Er bekommt unaufgefordert Rückmeldungen und Komplimente für
seine „neue“ Gelassenheit. Er ist zuversichtlich, auf dem besten Weg
zum Dreamteam zu sein.
Strategieentwicklung für eine Gemeinde
Die
Sozialvorsteherin einer mittleren Gemeinde möchte eine neue Strategie
für die gemeindliche Alterspolitik entwickeln und lädt alle Beteiligten
- zum Teil konkurrierende - Player (gemeindliche und private
Altersheime, Freiwilligenorganisationen, Spitex, Parteien usw.) zu
einem Strategie-Workshop ein.
Eine systemische
Strukturaufstellung mit den Beteiligten (jeder Systemteilnehmer
übernimmt die Rolle eines Anderen) zu Beginn des Workshops zeigt sehr
schnell die unterschiedlichen Interessen und Strategien der einzelnen
Anbieter, aber auch die Interessen der Kunden, Parteien und
Steuerzahler. Mit systemischen Werkzeugen werden die Bedingungen
hergestellt, unter denen eine gemeinsame Strategie entstehen kann und
das Ziel, ein Altersleitbild, gute Chancen auf allgemeine Akzeptanz und
reibungsfreie Umsetzung gewinnt. In einem lösungsfokussierten Interview
werden gemeinsame Ziele entwickelt und Handlungsoptionen gefunden. Die
Klientin gewinnt Einsichten in die systemischen Zusammenhänge und
erkennt Möglichkeiten, die unterschiedlichen Partner zusammenzubringen.
Evaluation:
Der weitere Verlauf des Workshops ist sehr entspannt, die Teilnehmer
haben Einsichten in die Bedürfnisse der Anderen und in die
Notwendigkeit der Zusammenarbeit gewonnen und können gemeinsam
Strukturen entwickeln, die alle Beteiligten weiter bringen.
Supervision für Berater
Ein
Unternehmensberater ist seit geraumer Zeit mit einem Kunden unterwegs.
Auf rätselhafte Weise kommt er und sein Kunde nicht weiter, es ist zu
Spannungen und Widerständen gekommen und der Berater möchte wissen,
woran er ist.
Eine Supervision von zwei Stunden zeigt dem
Berater schnell, dass er unbewusst ins System seines Klienten
"hineingerutscht" ist und von den Systemteilnehmern seiner Klientin
instrumentalisiert wird. Mit ein Grund dafür ist eine unklare
Auftragserteilung und Auftragserneuerung im Laufe der Entwicklung. Mit
den Werkzeugen der systemischen Strukturaufstellung werden diese
Beziehungen geklärt. Der Berater gewinnt Einsichten in seine Position
beim Klienten, aber auch in die Notwendigkeit einer neuen
Auftragsdefinition mit seinem Klienten. Er erkennt
Handlungsmöglichkeiten, mit denen er sich wieder aus dem System
herausnehmen kann und die geeignete Position des Beraters einnehmen
kann.
Evaluation: Ein kurzes Telefongespräch nach einem Monat
zeigt, dass der Berater in seiner Position wieder sicher ist und der
weitere Beratungsprozess entspannt und erfolgreich verläuft.
