Sie müssen Mitarbeitern kündigen? Tun Sie es richtig.

Beim Kündigen werden leider immer wieder die gröbsten Fehler gemacht, Fehler, die allen drei Beteiligten Schaden zufügen können: Demjenigen, dem gekündigt wird, demjenigen, der die Kündigung aussprechen und vollziehen muss, und all den im Unternehmen Verbleibenden, die sehr wohl mitbekommen, wie man hier mit Menschen umgeht.

Kündigungen sind eine der schwierigsten Managementaufgaben, aber sie werden nirgends trainiert. Kündigen tut man aus dem Bauch heraus, nach der gültigen Rechtslage, allenfalls so, wie es im Prozesspapier abgebildet ist. Was immer die Kündigungsgründe sind, wirtschaftliche Lage, Leistungsprobleme, oder – wie in den meisten Fällen – Fragen der gegenseitigen Chemie, gekündigt wird oft in der Verzweiflung, meist um Weihnachten (um das noch vor Ende Jahr über die Bühne zu bringen), und oft in einem dramatischen Setting, das die vier Kriterien erfüllt, die im Gehirn der Betroffenen traumatische Prozesse auslösen können:

1. Die Kündigung kommt überraschend

2. Sie ist existenzbedrohend

3. Man kann nicht fliehen, aber auch nicht kämpfen

4. Niemand kommt einem zu Hilfe

Wenn diese vier Kriterien zusammentreffen, kann es geschehen, dass beim Betroffenen traumatische Prozesse ausgelöst werden: Das Gehirn kann das Geschehen wegen Überforderung nur noch fragmentiert ablagern, die Fragmente ergeben keinen zusammenhängenden Sinn, weshalb die am betreffenden Netzwerk beteiligten Neuronen dauernd feuern, was eine ruhige Verarbeitung verunmöglicht, der Prozess bleibt unverarbeitet – er bleibt in einer feuernden Netzwerkschlaufe hängen.

Je nach Schwere dieses Geschehens kommen die Betroffenen aus diesem Geschehen nach Stunden, Tagen, Monaten von selber wieder heraus, einige bleiben darin hängen. Bei den Meisten werden die unvollständig beruhigten Netzwerke zwar abgeschottet, aber sie bleiben aktiv und verbrauchen Energie, Energie, dem dem Betroffenen nicht mehr zur Verfügung steht.

Die fragmentierte Ablagerung hat evolutionsbiologisch den Sinn, dass in solchen Situationen alle Kräfte für sofortige Reaktionen zur Verfügung stehen, ein Angegriffener hat keine Zeit, alles in Ruhe zu überlegen, er muss handeln und sich für eine der drei verbleibenden biologischen Optionen entscheiden: kämpfen, flüchten oder totstellen. Kann er nicht handeln, hat er ein Problem.

Dieses traumatische Geschehen ist ansteckend. Evolutionsbiologisch liegt der Sinn darin, dass in einer Herde, einem Rudel, bei einem Angriff sofort bei allen Mitgliedern dieses Rudels sämtliche Kräfte mobilisiert werden – ohne dass sich die Einzelnen vorher ein Bild über die Lage verschaffen müssen.

Die Ansteckung geht wie in Wellen auf die nächsten Anwesenden über, bei einer Kündigung also auf denjenigen, der die Kündigung ausspricht, dann auf die andern anwesenden Mitarbeiter, danach auf den Rest der Belegschaft, schliesslich auf die Familien zuhause. Die Belegschaft – das Rudel also – wird ebenfalls vor die Wahl der drei Optionen gestellt: kämpfen, fliehen oder totstellen, also aufbegehren, in die innere Kündigung gehen, oder so tun, als gehe sie das nichts an. In allen drei Fällen wird die Loyalität und die Leistungsbereitschaft in den Keller sinken.

Derjenige, der eine Kündigung ausspricht, ist dem Risiko ausgesetzt, dass er durch die Ansteckung in den traumatischen Prozess gerät und ebenfalls nur fragmentiert ablagert. Wenn er von den drei Optionen den Kampf, die Aggression wählt, wird er zum Täter und sein gekündigter Mitarbeiter zum Opfer. Mit all den scheusslichen Folgen, die so etwas haben kann – von unruhigen Nächten bis zu quälenden – und Energie zehrenden – Schuldgefühlen.

Kündigungen sind möglich und gefahrlos durchzuführen, wenn man einige Grundregeln beachtet. Im besten Fall ist eine Kündigung das Ende eines kommunikativen Prozesses, in dem man alles versucht hat, um die Sache zu retten, in dem aber alle Beteiligten zum Schluss gekommen sind, dass es das Beste ist, wenn man sich trennt. Man trennt sich auf Augenhöhe, im besten Anstand, und wenn man sich zufällig irgendwo wieder begegnet, wird man sich lächelnd an den Anderen erinnern. Unser Gehirn, vor allem der Frontallappen, wird eine solche Kündigung so verarbeiten, dass sie im Nachhinein als gute Trennung erlebt wird, die ganz neue Chancen eröffnet hat, und später zu einer viel besser bewerteten Situation geführt hat. Eine solche Kündigung stärkt das Unternehmen und die Gekündigten.

Kündigungen lassen sich gut vorbereiten, sie lassen sich trainieren, damit sie gefahrlos für alle Beteiligten durchgeführt werden können.

Beteiligte, die nach einer schlecht durchgeführten Kündigung posttraumatische Belastungen erleben, kann man trainieren, diese unvollständig verarbeiteten Erlebnisse zu verarbeiten, sodass die Symptome verschwinden und die durch sie gebundenen Energien wieder frei werden.

Fragen Sie uns nach Einzelheiten, wir trainieren Sie oder Ihre Mitarbeiter gerne, einzeln oder in Gruppen.

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